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引言：为了全面介绍美日企业薪酬管理模式，本文将从美日企业薪酬设计的基本思想出发，介绍美国企业对外部竞争性的重视以及日本企业对内部公平性的看重，基于此详细阐述美国企业基于市场薪资的薪酬体系和日本企业基于年工序列和职能职务的薪酬体系，最后总结分析了美日企业的薪资激励手段，以便于企业借鉴学习，做到取其精华，去其糟粕。 
 
        美、日同是发达的资本主义国家，同是在精细化、人性化的企业管理方面有着很高水平的国家，而其薪酬管理模式也是东西方管理中两个最典型的代表。美日两国在国情、历史传统和文化基础方面的迥然不同决定着其在薪酬管理方面的重大差异。美国的薪酬设计强调外部竞争性，注重以知识、技能及能力为主的薪酬模式。日本的薪酬则强调内在薪酬带来的精神激励，采用的是以年功序列制为主的薪酬体系。因此，研究这两个具有代表性的国家的薪酬管理模式，相信能给企业的薪酬管理带来些许借鉴。 
 
        一、美日企业薪酬设计思想比较 
        美国企业薪酬强调外部竞争性 
        美国人崇尚个人主义，要体现个人能力就必须通过公平的竞争，这形成美国完善而发达的市场经济体系。而美国人生活方式的高度流动性，使得其人员配置大多依赖外部劳动力市场。为了吸引到优秀人才，美国的薪酬管理就不得不以市场为准绳，注重薪酬的外部竞争性，形成了市场化的薪酬管理策略。在美国不同的企业从事相同职业的员工，其报酬收入基本上是相等的。薪酬水平的高低成为衡量一个企业优劣的主要标准，同时也是决定着企业能否吸引到最优秀的人才。大多数美国知名企业的薪酬水平在市场上是处于领先地位的，世界电脑产业的霸主IBM就是很好的例子。IBM公司的薪酬理念是“一流公司，就应付给员工一流公司的工资”，这样员工也会以身在一流公司而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。为确保比其它公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定薪酬标准时，首先就某些薪酬项目进行薪酬的市场调查，确切掌握同行业其它公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。选择调查对象主要考虑以下几个方面，第一、基本薪酬标准、员工福利都优越的一流企业；第二、与IBM从事相同工作的人员的待遇进行比较，选择从事技术、制造、营业、服务部门的企业；第三、一些发展前景比较好的企业。注重薪酬外部竞争性的政策为美国企业吸引大批优秀人才，这也是美国企业成功的一个重要因素。 
        日本企业贯彻“以人为中心”的原则 
        在日本企业薪酬制度建设中贯彻“以人为中心”原则。确定员工薪酬水平不会仅仅考虑员工的业绩，而是结合员工的不同年龄阶段所需的费用支出变化，来设计薪酬。通常年轻人由于结婚，生小孩等事情需要大笔费用支出，而在四十岁后，大笔支出逐渐减少，相应的日本企业也是根据员工的一生的现金支出流量的不同，而给予年轻人相对较高的薪酬，以帮助他们度过难关，这也鼓励年轻员工把精力更多的放在工作上，而不是跳槽去赚钱，而当他们到中老年的时候，他们也会很自然地接受相对较低的薪酬，因为他们那时已不需要太多的支出。从他们的薪酬设计思想来看，日本企业不仅考虑了员工的职业生涯发展规划，而且很好的体现了“以人为本”的设计理念。 
        而且，日本企业强调员工以“和谐、安定”为价值观，对企业高度忠诚。因此，更注重内在薪酬所带来的精神享受。日本企业更加关注员工的工作态度以及价值观，而非工作结果。所以在薪酬激励上具有很强的家族式文化特征，侧重薪酬的柔性部分如薪酬的心理收入、生活质量等方面去激发员工的工作积极性。另外，日本的薪酬体系中福利费用所占比例较高。据日本经济联盟的调查，日本企业的福利费用占到企业收入的14%。企业十分强调组织内部人际关系的亲密性、和谐性，认为“和谐高于一切”。松下幸之助曾说：“事业的成功之首在人和”。其“家庭主义”的管理方式极具人情味，雇员、管理人员、经理之间有一种亲属式的关系。这种和谐融洽的工作关系，使得员工在工作中或是在与下属、同行、上司的交往中获得极大的快乐感。 
 
        二、美日企业薪酬体系比较 
        美国以资本市场为核心的薪酬体系 
        从薪资的计费方式看，美国企业的员工可分为两大类：非豁免人员和豁免人员。两类人员分别实行不同的薪酬体系，采取不同的薪酬确定方法。 
        非豁免员工是指不豁免就业法中对加班工资的规定、超时工作企业须支付加班工资的员工，为企业的操作类人员，如前台、接待、打字、出纳、档案等岗位的人员。一般实行周薪或月薪制，按小时计费。非豁免人员由于职业的行业性不强而替代性较强，其薪资标准基本上与劳动力市场上同类人员的薪资水平一致。这类人员，就是一般意义上的蓝领工人，薪酬体系是以岗位工资为主、奖金津贴为辅的模式，薪酬的构成大体是:基本工资约占70~80%，奖金约占10%，福利计划约占15%。大多没有股票收人，即使有，也只占很小的比重。 
        豁免员工是指可豁免就业法中对加班工资的规定、超时工作企业不需支付加班费的员工，一般所言的企业白领阶层，主要为专业人员、管理人员和办事员等。其工资支付形式多为薪金制，一般管理人员为月薪，高级管理人员为年薪。豁免员工实行职位等级工资制，是美国企业薪资制度的主体。豁免员工的职位等级及对应的薪资等级自下而上依次为：职员，薪资等级一般为1-9级；助理副总裁，薪资等级一般为10-13级；副总裁，薪资等级一般为13-16级；高级副总裁或称部门主管，薪资等级一般为17-18级；执行副总裁，薪资等级一般为19-20级；首席执行官，薪资等级一般为21级。一般而言，美国企业最高层员工与最低层员工基本工资差距在10-20倍左右。 
        豁免员工奖金主要与所在部门的工作业绩挂钩，一般企业的全年奖金额为工资的10-20%，并多在年终时一次性发放。 
        高层管理人员薪酬一般由四部分组成：基本工资、年度奖金、长期激励计划、福利计划。基本工资根据其能力和个人履行的职责合理确定，年度奖金是对其完成短期（通常是1年）目标和绩效的奖励，这些都类同于中下层员工，主要的区别在于长期激励部分。 
        日本实行年功序列和职务职能薪酬制 
        日本企业实行年功序列薪酬制，这是以资历为主要依据的一种分配制度，年功薪酬制度是指依据工作年限或年龄的增加而定期提高薪酬的一种惯例。职工晋升薪酬主要以工龄长短作依据，福利待遇也相同，这种制度实质上体现了企业与职工之间的一种借贷关系，即40岁前，企业借职工的，薪酬长幅低于劳动生产率的增长；50岁后，企业还给职工，薪酬长幅高于劳动生产率的增长。这种制度是以终身雇佣制为基础的，反过来对终身雇佣具有巩固作用，保持稳定的职工队伍，资本家放心进行投资、引进先进技术设备，培养企业所需要的技术人员和熟练工人。 
        后来在年功序列基础上引进了职务职能薪酬制后，日本企业的基本薪酬大致分为两个部分，第一个部分是依据员工本人的年龄或在所在企业的工龄来决定的，被称为“本人薪酬”，第二个部分就是依据职能资格等级来决定的部分，被称为“职能薪酬”。企业不同，两者的比例也不同，但基本上是随着职能资格等级的上升，本人薪酬的所占的比例逐渐下降，而职能薪酬的部分所占的比例逐渐上升。其中，职能薪酬是基本薪酬中最重要的部分，随着员工的职能等级的不断上升，职能考核的结果也会反映在每年的定期上升的职能薪酬上。同时，企业为了让员工对自己的薪酬有一个明确而系统的理解，通常要公布一个“典型薪酬”，它是根据各个员工的年龄，工龄以及各个职能资格等级水平的平均上升程度而推算出的各个等级的员工的薪酬上升的平均值。但是，实际上，由于随着员工在同一企业工作年限的增加，即使同一年进入企业的同一个年龄和学历的员工之间的工作能力也会有很大的差距，因此，随着工作年限的增加，同期进入企业的同龄、同学历的员工之间也会围绕着“典型薪酬”的平均值上下出现越来越大的薪酬差。近来，有相当多的企业采用了职能薪酬。职能薪酬是由员工完成职务能力决定的薪酬。 
 
        三、美日企业薪酬激励比较  
        美国企业注重物质激励 
        美国企业为了激发员工的工作积极性，在薪酬管理往往多采用物质奖励方式，注重外在薪酬以满足员工的高度物质需求。企业重能力，不重资历，采用以业绩、能力为基础的激励薪酬体系。绩效加薪和发放一次性奖金或实物是企业最常采用的短期激励手段。通常是在年度绩效评价结束时，企业根据员工的绩效评价结果以及事前确定下来的绩效加薪规则，决定员工在第二年的基本薪酬，绩效加薪所产生的基本薪酬增加会得到积累。一次性的奖金或实物也是很重要的一种激励薪酬方式。 
        美国企业认为良好的企业文化是增强激励效果，提高员工满意度的保证，能够使企业员工树立共同的信仰，并且为员工提供“人尽其才”的软性环境。美国人喜欢标新立异, 所以每个企业的企业文化都不一样。每个公司给其员工的物质奖励都各有特色。有些公司会在员工福利上大做文章，给员工及其家属最好的医疗保障，给公司员工子女提供全面的教育基金，有些公司会花血本在员工的继续教育上。有些会赠送员工豪华的出境游等等。如玫琳凯化妆品公司会送成绩最好的女销售员粉色凯迪拉克轿车、水貂皮大衣以及钻戒等。这种薪酬激励方式不会使员工的基本薪酬得到累加，所以员工若想再次获得这种奖励就必须进行持续的努力。除了采用有效的短期薪酬激励之外，越来越多的美国公司把注意力放在长期激励上。1965年长期激励在美国CEO的总报酬中所占的比例是20%，而1999年则上升为70%。在长期激励方面，主要采用是股票所有权计划包括员工购股计划、股票赠与计划、影子股票计划、奖励性股票选择权计划等类型。长期激励手段旨在培养员工对企业的忠诚度，将员工自身的利益与企业经营绩效紧密相连，为公司的长期发展奠定良好的基础。 
        日本企业注重精神激励 
        二战后，日本经济得到了迅猛发展，可以说，其人力资源管理方式对经济发展和企业扩张起到了重大的推动作用，特别是员工激励方面做得很有特色。日本企业对员工的激励主要以精神激励为主，同时更多的使用内部激励，发挥内在激励的作用，一般采取“终身雇佣+年功序列”制度。“终身雇佣”即不轻易解雇工人，即使企业处于困难时期，宁可放假、停工也不会将工人赶出工厂，员工除非犯了严重的错误或触犯了刑律才会被解职。“年功序列”制是日本企业内待遇制度的基本特点，工资与员工服务年限挂钩，而且在干部提拔和晋升制度中都规定有必需的资历条件。领导与雇员之间，雇主与雇主之间，以及员工与员工之间，除了工作上互相配合、通力协作外，还注重不断增强相互间的亲密感和信任感，努力创造一个友好、和谐和愉快的气氛，使员工有充分的安定感、满足感、归属感，在工作中体味人生的乐趣和意义。企业还吸收员工参加管理，使员工不但对企业经营状况能及时了解和掌握，而且能对重大问题的决策发表意见，形成合作性的劳资关系。其物质激励主要体现在弹性工资上，工人收入的25%左右是根据企业经营状况得到的红利。这种措施的好处在于，精神激励调动了员工的积极性和献身精神，培养了员工对企业的忠诚度和归属感等；工资成本的灵活性使日本企业无需大批解雇工人也能比较容易度过 经济不景气难关。 
        综上所述，美日企业薪酬管理模式各有所长，一个重视物质激励，讲究市场化工资，重视能力，一个重视精神激励，强调职务工资，重视员工忠诚与敬业，对国内企业而言，采用何种薪酬管理模式为好并无定论，企业可以借鉴两种模式的特点，取其精华。同时，企业应充分考虑所处的发展阶段、发展战略、所在的行业和地区以及企业人才选聘情况、绩效考核等基础管理制度的科学化情况，等等，再根据各种权变因素，动态调整薪酬管理模式。