引言：重视并科学有效地监测员工的工作满意度，已成为现代企业管理的重要内容和手段，一个设计完善、合理并且具有较强针对性的员工满意度调查可以帮助企业更好地了解管理中存在的问题和员工的真实想法和心理需求，对改进企业管理，促进内部沟通与交流，营造健康和谐的企业文化具有十分重要的意义。本文将与您探讨员工满意度调查的具体实施步骤和问题。
员工满意度调查能提供给公司决策层以量化的数据来侦测到员工总体的、现时的满意度水平，从而为经营决策提供依据，因此，目前很多公司每年都花大量的人力与物力于员工满意度调查，在其进行满意度调查都或多或少的遇到三大难点：问卷设计、结果分析、结果反馈与应用，下面我们将一一为您介绍。
一、员工满意度调查的问卷设计
关于员工满意度调查问卷结构和调查项目，国外已经有很多成熟的标准化调查问卷可以借鉴，如工作描述指数法、明尼苏达满意度量表、彼得需求满意调查表等等。标准化调查问卷的优点在于能够得出可靠有效的信息，而且可以对照常模数据进行内外部和历史的比较。其不足之处是针对性不强，不一定符合公司的特点和特定时期管理层的要求。而量身定制的调查问卷则有很高的针对性，但却无法进行各种比较。比较好的解决办法是既保留标准的问卷题，同时在调查时也加入一些结合企业实际情况的具有针对性的题目。具体来讲，设计满意度调查问卷应该注意以下几个方面的问题。
1、设计问卷维度
不同企业在不同的发展时期有不同的调查需求，员工满意度调查需要紧紧围绕企业文化和发展战略，结合当前企业和员工最关注的问题开展。调查问卷的设计需要以大量初步的调查和分析工作为基础，不能想当然，只有在这样的调查才具有针对性和重点。具体而言，通用的满意度调查维度如下：
横向维度
一级维度 二级维度 维度说明
工作岗位满意度 工作适合度 工作适合自己期望、兴趣、提供学习的机会、机遇等
权责匹配度 有适当、明确和匹配的责任、权利
工作挑战度 适度挑战
工作胜任度 拥有工作要求的技能、素质、能力、自信等
工作回报满意度
工作认可度 适度表扬与批评等
事业成就度 工作激发成就感，满足成就需要
薪酬公平度 与自己付出相比或与企业内外部相关人员相比，薪酬数量或制订报酬的依据具有公平性
培训与晋升机会度 灵活、务实的培训时机与充分、公正的晋升机会
工作背景满意度 工作空间质量 对工作间的温度、通风等物理条件，以及企业所处地区环境的满意度
工作时间制度 合适的工作小时、上下班时间、休息时间、合理的加班制度等
工作配备齐全度 工作所必须的工具、条件、设备，以及其他资源是否齐全、够用等
福利待遇满意度 对福利、退休金、医疗保险、每年的假期、休假的满意度
工作群体满意度 合作和谐度 上级的管理水平、艺术与风格，上级的信任、支持、关心、指导，同事之间合适的心理距离，相互了解和理解、友好的界面，开诚布公，以及下属领会意图、完成任务的情况
信息开放度 信息渠道畅通，信息的传播准确、高效等
工作单位满意度 企业了解度 对企业历史、文化、战略、政策、制度的理解和认同程度
企业形象满意度 企业指名度、知晓度、知名度、用户满意度等
组织参与度 意见和建议得到重视，参与决策等
纵向维度
从马斯诺的需求理论来分析，员工满意度逐级深入包括5个层次：（1）生理层次：如对工资待遇、医疗保健、福利保障、工作时间、工作环境等的满意度。（2）安全层次：如对就业保障、退休养老保障、健康保障、意外保险、劳动防护等的满意度。（3）尊重层次：如对薪水等级、晋升机会、奖励、参与企业日常活动等满意度。（4）社交层次：如上下级沟通、同事关系、教育培训等的满意度。（5）自我实现层次：对参与企业决策、工作的挑战性、发挥个人特长、实现自我价值等的满意度。
应当指出的是：员工满意度主要表现为员工对工作的满意度；横向角度各部分是相互影响、彼此制约、相互渗透、不可分割的有机体；纵向角度各层次是层层紧扣、逐层递进、五位一体的关系。
2、调查项目的数量设置
通常，调查问卷涉及的内容不必要过于详细。一方面，内容越详细意味着题量越大，要占用员工大量的时间，难以避免员工的应付心理，答题质量自然受到影响。另一方面，调查活动只是帮助找到公司存在问题的方向，想仅仅依靠调查就发现企业的具体问题是不现实的，具体问题的发掘和产生原因还需要后续大量的分析、考察和取证工作。结合摩托罗拉、NOKIA、万科等知名企业的调查我们可以看到，调查项目尽量控制在6－7个纬度，以不超过80个封闭问题为限。另外，可以适当加入2～3个开放式问题，整个问卷最好能在30分钟左右答完。
3、问卷题目的表达
①要避免概括化和普遍化的词语。例：“你在工作中经常加班吗”、“你认为目前的待遇够好吗”，“经常”和“够好”在不同的员工中有不同的看法，容易引起歧义。可以修改为：你平均每周加班六个小时以上吗？你认为目前的待遇符合你的岗位价值吗？
②问卷题目的表达要简单、明确、具体，语意不清的措辞会使被调查者费解。例：你喜欢哪位讲师的课程？这种问题的范围太广，容易引起歧义。可以修改为：你最喜欢公司哪位内部讲师的授课方法。
③一句话中包含的概念不能过多。例：你认同公司的发展战略和企业文化吗？除非被调查者对两者都持肯定或否定态度，否则将很难有针对性的回答。
④避免问题中隐含某种假设。例：“你是否为自己欺骗领导感到心理不安”，因为题目中隐含有不诚实的行为，会引起被调查者的焦虑，被调查者回答“是”或“否”都会觉得不安。
⑤敏感性问题要注意方式。例：在过去的工作中，你曾有过损害公司利益的行为吗？属于非常敏感的高负荷问题，容易引起被调查者的反应定势，测试结果不一定会可靠。敏感性问题不一定都要回避，但可以换一种方式提问，如：“在过去的工作中，你认为身边的业务人员能严格以公司利益为重吗”。
⑥注意问题的引导性：满意度作为一种主观体验，很大程度上是在比较意义上得出的，依据的标准是相对的而非绝对的，所以，给定的标准会直接左右人们的判断，影响到满意度分数的高低。而有些问卷中题目给定的标准就显得不尽合理。如：
 我的上司总是善解人意平易近人；
 工作中，我的想法总能得到上司的倾听和尊重；
 工作中我不必承担许多琐碎杂事；
很明显，题目中反映的要求是很难实现或不切实际的，几乎任何公司都无法做到这些：上司总平易近人、总能倾听尊重，工作中一点没有琐事，听起来很完美，但稍微一想就知道是在做梦，使用这个标准调查，满意度的结果肯定会比较低。那么这种低分代表的是什么意思，是需要我们小心考虑的。
4、适当设计开放式问题
调查问卷通常以封闭式问题为主，但是，封闭式问题也存在一定的局限性，即被调查者往往只能在是与否或分值之间选择，无法收集到问卷以外具体的意见和特殊的信息。在一个企业中，不同层面的员工工作内容各不相同，其行为方式和思考模式也不尽相同，如果把调查本身作为一个沟通渠道的话，适当的开放性问题，可以弥补问卷设计的不足，给员工一个表达意见的机会，收集到更为全面和准确的信息。需要注意的是，开放性问题以2－3个为宜，否则会增加被调查者的答题时间，而且统计起来也比较困难。
5、适当设立部门、级别、年龄等基本信息
一般来讲，署名的调查会在一定程度上影响调查结果的真实性，但我们可以在问卷上适当设计部门、性别、级别、教育背景和工龄等姓名以外的其它相关信息，以便有针对性的对调查数据进行分析。例如，在分析集团的核心团队满意度调查数据时发现这样的情况，在“你最满意的中心/部门”一项中，有三个部门的得票率最高，如果简单地认为这三个部门就是员工最满意的部门，就会忽视了对这个问题作深入了解，即填写“满意”的21%的员工是否是该部门的员工？结果发现，参加调查的11名该部门员工中有9名选择了自己的部门，排除这个因素后，该部门最终被认定为最不满意的部门。以上案例说明，在设计调查问卷时，需要对调查对象进行一定的身份识别。
另外，设计员工满意度问卷还有一个容易被忽略的技巧， 即将有关调查对象个人背景信息的问题放在卷末，而不是在卷首。
二、员工满意度调查的结果分析
经过调查问卷的设计、发放和回收，我们得到了大量的数据，这些数据该如何更好的应用呢，我们发现：在很多企业的满意度调查中，对结果的分析非常简单，只是把问题的得分统计起来，对基本情况进行频次统计通过平均值、最大最小值等得出一个浅显的结论。频次统计（frequency）主要是对各题选择情况进行频次统计，如最高分、最低分、中位数、平均分等，通过频次统计初步了解企业员工整体满意度情况、不同分类标准（部门、年龄、工龄、性别、文化等）的员工满意度情况等，所以频次统计主要是对问卷数据进行一个初步的处理，了解大致情况并为后续的复杂统计分析提供一定的数据支持。事实上，满意度调查问卷中可以挖掘出很多潜在的、对企业决策有用的信息，能够运用的统计分析方法也很多，如平均值分析、相关系数分析、回归分析、方差分析、因素分析、聚类分析等，关键看调查方能否综合运用各种的统计分析方法，与满意度调查结合，得到企业需要的信息（欲了解更多信息，还可参阅《HR世界》06年第35期精品文摘——《浅析员工满意度调查结构分析方法》）。
三、员工满意度调查的结果应用
作为满意度调查的两大难点 — 问卷设计与结果分析 — 一般都得到了很大的重视，但是对于满意度调查的落地点 — 结果应用 — 人们却缺乏足够关注，这恰恰是值得我们多花精力去做的事情。具体而言，我们要做好如下几点：
1、及时反馈
在调查结束之后，需要保证调查的结果能够畅通地传递到每个员工的手上，因为作为企业来说，如果想通过员工满意度的调查来全面改善公司的生产力，就必须让每个人知道公司的总体情况和他们个人对组织机构的影响力，同时员工也能够感受到他们花费在填写问卷的时间是非常有价值的。因此，建议：并不一定需要完整的把报告发布给每个员工，只要提取焦点问题。但是公司用诚实和公开的态度揭示调查中发现的问题和不足，对员工的参与表示感谢是非常重要的。
2、制定改善计划
许多满意度调查失败的关键原因往往在于企业只关注调查的本身，而没有拿出实实在在的解决方案，如果公司只是为了拿个数据看看，了解一下员工对公司的反映，而不准备采取任何行动，那么员工满意度调查的意义就不是很大，否则员工会把满意度调查看成“形式主义”，下次再调查时受访者的态度很可能会走上两个极端：好好先生（什么意见都不表达，什么都好）和怨声载道（表达意见时烦躁，什么都说不好）。
有一个故事很生动。一个人问他的孩子：“你想吃什么？”孩子高兴地回答：“想吃糖！”在孩子眼巴巴地盼着糖吃时，这个人却没了下文，孩子非常失望，下次再被问时不再表达他的需求，或者被追问的多了就说什么都要，说出一大堆不可能实现的要求。
因此，我们建议：为了要让满意度调查真正起作用并能不断深入，制定解决问题的行动计划是尤为关键的一步。在半年内制定出满意度的改善计划并加以落实，员工才会积极主动的反映公司存在的各个层面的问题，以促进企业信息的沟通。
案例：上海施乐公司每年度一次举行员工满意度调查（公司内称为EMSS，即雇员激励及满意度问卷调查）。主要有以下几个过程：年初公开年度EMSS的目标，每年10月份实施调查 — 公布调查结果 — 进行根源分析 — 提出改进计划 — 实施改进和向员工反馈改进的结果情况。
施乐在实践中感到，员工满意度调查结果出来后采取的这一系列活动是体现调查效果的关键，是达到调查的目的、找出根源、提出措施、实施改进、提高员工参与积极性的重要环节。
例如，在一年调查结果中员工对“交流/信息”的项目满意度不高，工作小组（内跨部门人员组成），进行了根源分析，认为主要有三方面原因：高级经理对交流不重视；上下级的交流没有制度化、经常化；交流工具少、方式单一化等。针对管理上的问题和根源，我们制订了行动计划，其内容包括：高级经理、部门经理定期与员工代表召开“圆桌会议”交流意见、分享信息；公司每年召开两次员工大会，会上除了总经理向员工报告公司经营状况，还安排了员工向总经理提问、相互对话的时间；各部门每月一次员工会议；人力资源部和工会走访职工家庭，特别是长期出差或出国人员家庭；加强与分公司职员交流，等等。这一系列的行动和实施后的情况都向员工反馈，公布上述项目的完成情况，以改进管理，增强员工参与的积极性。
近几年来，施乐公司根据满意度调查的结果，采取了一系列重要措施，主要有：建立公司“人事政策接待日”制度；制定员工岗位等级评定与升降程序，加强员工激励和绩效考核；保持公司在员工福利方面的竞争水准；完成对公司所有岗位的重新描述；成立人力资源发展委员会，提供更多的培训与发展机会；表彰、奖励先进团队与个人；创造良好的工作环境；加强管理层与员工的交流和信息分享。
四、员工满意度调查的报告撰写
做完上述工作后，我们需要就本次满意度调查的结果撰写总结报告，一般而言，满意度调查的总结报告包括如下部分：
第一部分：引言
一、本调查的背景及意义
分析开展本次调查的内外部环境，以及本次调查能给企业和员工带来的效果。
二、本调查的目的和指导思想
分析本次调查所希望达到的目的及开展调查的指导思想。
三、本调查的基本方法选择
从常见的满意度调查方法中选择适合本企业本次调查的方法，并对方法 加以说明。
第二部分 问卷设计
一、调查的对象、内容
介绍本次调查的覆盖范围、针对群体，以及该次调查所涉及到的内容。
二、调查问卷结构的设计思路
结合企业的具体情况，介绍调查问卷的结构，为什么要设计这样的结构，以及问卷设计的逻辑性。
三、问卷题的设计方法
根据问卷的结构，设计具体题目，问卷题的设计要综合考虑到多方面的因素，请参见上文的问卷设计。
第三部分 问卷调查
一、确定调查问卷的发放范围
根据调查的目的确定调查问卷的发放对象，并根据抽样比例确定调查问卷的发放范围。
二、调查问卷的发放回收
组织各单位配合调查问卷的发放及回收。
第四部分 统计与分析
一、总体满意度的统计分析
针对不同群体、部门、岗位的总体满意度的统计分析
二、不满意人群的分类统计分析
对不满意人群按部门、岗位、年龄、学历等多维度分类统计分析
三、满意度各维度上的统计分析
针对满意度各维度如工作回报、工作环境、企业认同等进行分类统计分析。
第五部分 对策与建议
一、总体结论
结合统计分析的结果，得出本次调查的总体结论：影响员工满意度的最重要因素依次为……。
二、建议与对策
根据满意度调查结果，确定我们需要改善的地方，并提出建议与对策。
总体来看，企业的员工满意度调查工作是一个没有终点的过程：确定目标、实施调查、分析结果、实施改进、跟踪反馈……通过不断循环滚动，企业可以准确全面地了解员工的满意状况及潜在的需求，凭借这些可靠的依据去制订并实施针对性的激励措施，留住人才，最终提升企业的经营绩效，并实现顾客的完全满意。
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